Conta que quadruplica, fornecedor que muda o modelo por decisão própria e decisão automatizada que o cliente pode contestar já são riscos concretos para quem usa IA. Para Guilherme Friol, CEO da Friol Enterprise, governar a tecnologia virou trabalho do dono e começa por três competências: governança de dados, leitura de arquitetura e gestão de risco de fornecedor
Os riscos que já chegaram
Governança de inteligência artificial costuma entrar na agenda das empresas como assunto para depois: para quando a lei chegar, quando o projeto sair do piloto, quando houver uma área cuidando disso. Os riscos não esperaram. O uso da tecnologia passou de 13% para 17% das empresas brasileiras com dez ou mais pessoas ocupadas entre 2024 e 2025 e já alcança metade das grandes, segundo a pesquisa TIC Empresas 2025, do Cetic.br. E a maior parte dessa inteligência vem de fora: entre as empresas que usam IA, 80% adquiriram softwares ou sistemas prontos para uso, em que preço, modelo e regras de funcionamento são decididos pelo fornecedor.
Guilherme Friol, CEO da Friol Enterprise, fundador da Vircos e executivo com 20 anos de carreira em tecnologia, cita um caso que mostra como esse arranjo cobra a conta.
“No AI Executive Summit, um diretor de uma empresa de peças automotivas contou que eles desenvolveram um sistema para a empresa inteira em cima de um grande player de inteligência artificial. Nos últimos dois anos, o valor da cobrança mais do que quadruplicou, e agora eles estão tendo que desenvolver novamente, do zero, um sistema que não fique preso a esse player, porque descobriram que, além do custo, são reféns da plataforma tecnológica”, conta Friol.
Para ele, o caso mostra por que a governança de IA deixou de ser tema exclusivo do jurídico ou da TI e passou a ser responsabilidade de quem assina o contrato. Friol vem se dedicando à formação de empresários e executivos para decisões de inteligência artificial e sustenta que a formação mais comum, a que ensina a usar ferramentas, não prepara o dono para governá-las.
“O empresário de 2028 não programa. Audita. Sabe onde está o dado, o que roda onde e o que acontece se o fornecedor parar. Essas três respostas valem mais do que qualquer curso de prompt”, afirma Friol.
1. Governança de dados
A primeira competência é saber o que a empresa tem, onde está e quem pode ver. Parece básico, e costuma faltar: o dado de cliente numa planilha, o histórico de vendas num sistema, a política interna num PDF, e ninguém com a lista completa. Governança de dados não é projeto de tecnologia; é o empresário saber responder, em uma reunião, quais dados alimentam cada decisão automatizada e sob que regra de acesso. Um começo possível é listar, para cada decisão automatizada, a fonte de cada dado usado e quem tem acesso a ela. A lista tende a revelar dado duplicado, dado sem dono e acesso mais amplo do que deveria.
É também a competência que a lei já cobra. A Lei Geral de Proteção de Dados dá ao titular o direito de pedir a revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem seus interesses e obriga a empresa a informar, quando solicitada, os critérios e os procedimentos usados. Quem não sabe quais dados alimentam a decisão não consegue responder. E a cobrança tende a crescer: o marco legal da inteligência artificial, o PL 2338/2023, aprovado pelo Senado em dezembro de 2024, segue em tramitação na Câmara dos Deputados.
2. Leitura de arquitetura
A segunda é saber o que roda onde e por quê. Não em nível de código, mas em nível de mapa: qual função roda no fornecedor, qual roda em modelo aberto em infraestrutura própria, qual carrega a regra de negócio e qual é commodity. Com oito em cada dez empresas usuárias de IA apoiadas em sistemas prontos, é essa leitura que separa o que vale comprar do que precisa ficar sob controle da casa. O empresário que não lê o mapa compra o pacote inteiro e descobre depois que a regra da empresa foi junto.
Na prática, o mapa cabe em uma página. Para cada função de inteligência artificial da empresa, três informações: onde roda, se carrega regra de negócio ou é tarefa igual em qualquer empresa, e quem decide quando ela muda. É o documento que o empresário deveria pedir antes de assinar a próxima proposta.
3. Gestão de risco de fornecedor
A terceira é a que menos aparece nos cursos e mais aparece na conta, como no caso da empresa de autopeças. Fornecedores de inteligência artificial mudam preço, comportamento e disponibilidade dos modelos por decisão própria, em prazos que não passam pelo cliente. Gerir esse risco é ter, para cada função crítica, a resposta à pergunta: se este fornecedor sumir amanhã, quanto tempo a operação leva para voltar? Na prática, a resposta vira um plano B por função: o que a empresa faz no dia seguinte a um aviso de descontinuação, quem é o responsável e em quanto tempo a operação volta.
Os riscos que estão vindo apontam na mesma direção. A Gartner projeta que mais de 40% dos projetos de IA agêntica sejam cancelados até o fim de 2027, por custos crescentes, valor de negócio pouco claro ou controles de risco inadequados. Na leitura de Friol, o controle de risco inadequado começa quando ninguém perguntou, antes de assinar, o que acontece se o fornecedor mudar.
“Governança de dados, leitura de arquitetura e risco de fornecedor. Quem domina as três não depende de ninguém para decidir. Quem não domina nenhuma vai decidir o que o vendedor mandar”, diz Friol.
A lição para quem empreende
Friol delimita a tese: governar a inteligência artificial não pede que o empresário construa tudo nem monte um laboratório. Para o que é commodity, como transcrição e leitura de documentos, comprar segue sendo a decisão certa, e o empresário que audita vai confirmar isso rápido. O que a governança pede é que a decisão sobre a inteligência que vai decidir pela empresa seja tomada por quem sabe fazer três perguntas.
Para quem quer começar antes de 2028, o roteiro cabe em três tarefas, uma por competência: a lista de dados de cada decisão automatizada, o mapa de uma página do que roda onde e o plano B de cada função crítica. Nenhuma exige saber programar, e todas podem ser feitas sobre o próprio negócio, a partir da próxima proposta que chegar à mesa.
As três competências também mudam a conversa com o fornecedor: quem chega à negociação com o mapa, a lista de dados e o plano B pede prazos, cláusulas e compromissos que o fornecedor não oferece por conta própria. Em 2028, quem souber vai negociar com o fornecedor. Quem não souber vai assinar o que ele mandar.
