Capitão Roberto Farina conta como as enchentes de 2024 o levaram a estudar gestão do conhecimento e a formar líderes pelo Grupo NEOeX
Em maio de 2024, enquanto a água avançava sobre 478 dos 497 municípios do Rio Grande do Sul, o Capitão Roberto Farina acompanhava de perto a operação da Defesa Civil do Estado de São Paulo no apoio aos gaúchos. Como porta-voz do órgão paulista, ele viu de dentro a montagem de um centro logístico de ajuda humanitária em Estrela, no Vale do Taquari, e o revezamento das equipes que se alternavam na linha de frente. Voltou com uma pergunta que não largou mais: por que, com tanta gente disposta a ajudar, decidir era tão difícil?
A tragédia afetou cerca de 2,4 milhões de pessoas e deixou 185 mortos, segundo a Defesa Civil gaúcha. No meio do caos, dados sobre abrigos, resgates, estradas bloqueadas e doações corriam por mensagens de celular, planilhas soltas e conversas. Só os Correios receberam 9 mil toneladas de donativos até 14 de maio daquele ano. Saber o que havia, onde estava e para onde deveria ir virou parte da emergência.
“No Rio Grande do Sul, a informação existia. O problema é que ela chegava picada, por mensagem, por planilha, por ligação, e cada equipe enxergava um pedaço diferente da mesma tragédia”, conta Farina.
Não era a primeira grande crise da carreira. Em fevereiro de 2023, também como porta-voz da Defesa Civil paulista, ele havia classificado como sem precedentes os 680 milímetros de chuva que devastaram o litoral norte do estado, sobretudo São Sebastião. Cada tragédia deixava lições. O que o incomodava era perceber quanto delas se perdia.
Por que o conhecimento se perde depois de um desastre?
A inquietação virou pesquisa. No Mestrado em Administração da ESPM, Farina desenvolveu a dissertação “O papel da informação na gestão do conhecimento em desastres naturais: o caso da Defesa Civil de São Paulo na tragédia do Rio Grande do Sul”, defendida e aprovada em 2026. A conclusão central: sem uma forma estruturada de organizar a informação, a organização decide pior durante a crise e ainda desperdiça o conhecimento que a própria tragédia produz.
O padrão se repete pelo país. Levantamento da CNM (Confederação Nacional de Municípios) mostra que, entre 2013 e 2025, desastres climáticos atingiram 95,1% dos municípios brasileiros, causaram 3.221 mortes e somaram R$ 785,4 bilhões em prejuízos. Apenas 47% das prefeituras que decretaram emergência conseguiram registrar o valor dos danos no S2iD (Sistema Integrado de Informações sobre Desastres), e outra pesquisa da entidade, com 2.871 municípios, apontou que só 12% tinham um órgão específico de proteção e defesa civil.
“Quando a operação termina e as equipes voltam para casa, muito do que se aprendeu volta junto, na cabeça de cada um. Se ninguém registra e organiza, a próxima crise começa do zero”, afirma.
O que muda quando a crise pede liderança, e não só gestão?
Gestão mantém processos funcionando. Numa crise, os processos deixam de dar conta, e alguém precisa escolher o que fazer primeiro com informação incompleta, equipe cansada e pressão vindo de todos os lados.
“Crise não pede só gestão, pede liderança. E liderar sob pressão não pode depender apenas da intuição de quem está no comando nem da memória de quem estava lá”, diz Farina.
A experiência de campo e a pesquisa o levaram a organizar a liderança em crise em cinco frentes. A estratégia vem primeiro: quando tudo parece urgente, o líder define poucas prioridades, em geral proteger vidas e manter de pé o que sustenta a resposta, e as revisa em ciclos curtos. Depois vem a comunicação, que segura a confiança da equipe mesmo quando a notícia é ruim.
“Numa crise, a equipe aguenta notícia ruim. O que ela não aguenta é silêncio. Dizer o que se sabe, o que ainda não se sabe e quando vai haver nova atualização é o que mantém a confiança”, afirma.
A terceira frente é a decisão propriamente dita, que precisa de critérios combinados antes do pico da pressão. A quarta é o conhecimento, registrado enquanto a operação acontece, e não semanas depois. A quinta, pouco conhecida fora dos meios militar e acadêmico, é a ciência da decisão.
Como a Pesquisa Operacional ajuda o líder a decidir sob pressão?
Pesquisa Operacional é o ramo da matemática aplicada que usa modelos para comparar alternativas e apoiar escolhas complexas. Seus métodos de apoio multicritério à decisão permitem pesar critérios que puxam para lados opostos, como rapidez, custo, risco e alcance, e deixar explícito quanto vale cada um. A discussão deixa de girar em torno da voz mais alta da sala.
“A Pesquisa Operacional não tira a decisão do líder. Ela organiza as alternativas, deixa claro o peso de cada critério e reduz o espaço para o viés na hora em que todo mundo está cansado e com medo de errar”, explica.
Que plataforma nasceu dessa pesquisa?
Com o diagnóstico em mãos, o Grupo NEOeX, fez um benchmark com o mercado de defesa e chegou a Bruno Rosa, CTO da Teltex, empresa com mais de três décadas em integração tecnológica e credenciada como EED (Empresa Estratégica de Defesa) pelo Ministério da Defesa. Da conversa nasceu a proposta de uma plataforma autônoma de superioridade decisória, liderada pela Teltex. No vocabulário militar, superioridade decisória é a capacidade de decidir com informação melhor e agir mais rápido do que o problema, ou o adversário, consegue evoluir.
O projeto conta com duas ICTs (Instituições Científicas e Tecnológicas). Do ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) vem a coordenação do Comandante Marcos dos Santos, oficial da Marinha do Brasil e referência em Pesquisa Operacional aplicada à Defesa, além da participação do professor Miguel Lellis, do ITA Fortaleza. A UFCG (Universidade Federal de Campina Grande), quarta colocada nacional em depósitos de patentes de invenção no Anuário 2025 do INPI, com 84 pedidos, completa o time. A plataforma organiza a informação em tempo real, preserva o conhecimento gerado em campo e apoia comandantes, gestores públicos e líderes de segurança em desastres naturais, operações de defesa e crises corporativas.
“A plataforma nasce para que a próxima crise encontre líderes mais preparados, com a informação organizada em tempo real e o conhecimento da última operação disponível para a seguinte”, diz Farina.
Como formar os líderes que vão estar no comando da próxima crise?
Tecnologia ajuda, mas alguém precisa estar preparado para usá-la. É aí que entra a outra frente de Farina. Com a experiência acumulada na segurança de shopping centers, o Grupo NEOeX estruturou um programa de treinamento para capacitar profissionais de segurança privada a assumir cargos de liderança e chefia. O conteúdo passa por liderança, gerenciamento de crise, gestão, gestão de KPIs, comunicação, negociação, análise de risco, inteligência emocional e tomada de decisão.
“Em segurança privada, muita gente chega à chefia porque era o melhor vigilante do posto, e ninguém ensinou a essa pessoa como liderar uma equipe, negociar ou decidir numa emergência. É essa lacuna que a gente quer fechar”, afirma.
A demanda deve crescer. O Decreto nº 13.012, de junho de 2026, regulamentou o Estatuto da Segurança Privada e incluiu a formação de profissionais entre os serviços controlados pela Polícia Federal. Na assinatura, o diretor-geral da PF, Andrei Rodrigues, estimou que o número de empresas autorizadas no setor pode passar de cerca de 7 mil para mais de 17 mil nos próximos anos, com aproximadamente 1 milhão de empregos.
“O que aprendi na Defesa Civil só faz sentido se eu conseguir passar adiante. Formar quem vai estar no comando na próxima crise é a melhor forma de fazer isso”, diz Farina.
Quais orientações valem para quem lidera em cenário de incerteza?
Antes da crise, defina quem decide o quê, porque cadeia de comando discutida no meio da emergência consome o tempo da resposta. Centralize a informação num ponto só: uma planilha única, atualizada em horários fixos, vale mais do que dez grupos de mensagem. Combine os critérios de decisão enquanto a cabeça está fria. Comunique em ritmo previsível, inclusive para avisar que não há novidade. E registre tudo enquanto acontece, com uma revisão ao final junto de quem esteve em campo.
Para Farina, a próxima crise vai chegar, em uma cidade, num shopping ou numa empresa, e quem tiver guardado as lições da anterior e formado sua equipe para isso começa em vantagem. Mais informações sobre os treinamentos estão no site do Grupo NEOeX.
